Hvordan din rolle som partner ændrer sig, når virksomheden vokser?
Når virksomheden vokser, så ændrer partneres rolle signaturligt. Den tidligere rolle som indebar at være primær kontaktperson på kunder, bliver i stigende grad mindre realistisk og erstattes af CxO roller - i helikopterperspektivet, en ledelsesmæssige rolle. Det betyder at partneren nu leder dem som leder kunderne, og partneres forholdet til kunderne bliver primært opbygge og vedligeholde relationer.
Det skifte kan være en udfordring for mange, men en nødvendighed for både at kunde drive virksomhed fremad og forstå hvad der rør sig på kundefronten.
Partneres rolle i den mindre virksomhed
I de tidlige faser af en virksomhed er partneren ofte dybt involveret i det daglige arbejde og den direkte kundekontakt. Partneren er måske både leder og producent, der aktivt arbejder på projekterne og løser kundernes problemer. Denne tætte forbindelse til kunderne gør det muligt at skabe stærke, personlige relationer og hurtigt reagere på behov og ønsker. Partneren er ansigtet udadtil, både til kundernes influenter og beslutningstagere.
Ofte er der ikke ressourcer til at have flere personer i forholdet til kunden. Partneren bærer derfor ansvaret for både den operationelle leverance og de strategiske beslutninger.
En context-switching der er udfordrende i denne fase, men bringer hastighed of fleksibilitet ind i kundesamarbejdet.
Partneres rolle i den større virksomhed
Når virksomheden vokser, kan arbejdsfordelingen ændre sig hurtigt. Partneren kan ikke længere være den, der tager sig af alle kunderelationer OG er producerende på opgaverne. I stedet for at indgå i den producerende rolle er det, for kundefastholdelsens skyld, en relationsopbyggende og strategisk rolle, som partnere skal beherske. Henrik beskriver det sådan:
”En partner eller leder skal nok være inde over alle kunder eller have en relation til alle kunder. Det er måske ikke en producerende rolle, men en relationsopbyggende rolle.”
I de større organisationer bliver partneren i højere grad en overordnet figur, der arbejder på at sikre, at teamet er afstemt og arbejder hen imod de samme mål for hver enkelt kunde. Dette betyder, at partneren arbejder tættere sammen med klientlederne for at sikre, at der er klarhed omkring, hvad man gerne vil opnå med hver kunde, og hvordan virksomheden kan skabe værdi. Samtidig bliver partneren ofte den, der vedligeholder relationen til beslutningstagerne hos kunderne.
Hvor vigtig er partneres fortsatte kunderelation?
En af de største udfordringer ved at vokse som virksomhed er håndteringen af churn, især når det gælder kunderelationer. Henrik påpeger, at churn-faktor nummer ét er, hvis den primære kontaktperson hos kunden skifter. Hvis en partner eller leder ikke er til stede i relationen, kan det føre til, at kunden mister tilliden eller skifter bureau. Derfor er det vigtigt, at partneren ikke kun har relationen til beslutningstageren, men også sørger for at etablere et bredere netværk af relationer rundt om kunden.
Derudover er der en anden risiko: Hvis klientlederen på bureauet skifter, kan det udløse en ændring i hele relationen til kunden. Dette kan gøre det nødvendigt at have flere personer, der er involveret i forholdet, hvilket kan hjælpe med at sikre stabilitet, selv når roller skifter. Henrik nævner:
"Vi kan også sige, at churn-faktor nummer to er, hvis klientlederen hos os på bureauet skifter. Så risikerer vi, at hele relationen skifter over til et andet bureau."
Fra den producerende rolle til den relationsopbyggende
For at modvirke denne churn-risiko der kommer med væksten anbefaler Henrik, at partneren fortsat har en relation til beslutningstageren hos kunden, mens klientlederen håndterer den daglige kommunikation og eksekvering. Samtidig bør der være et team af personer i virksomheden, der også har relationer til kunden.
I takt med at virksomheden vokser, bliver det derfor afgørende, at partneren skifter fokus fra den direkte kundekontakt til en mere strategisk og relationsopbyggende rolle. Partneren skal sikre, at alle i teamet arbejder sammen mod de samme mål og opretholder relationer på tværs af organisationen.
Hvordan vurderer partnere hvilke kunder de skal have mange relationer til?
Interne ressourcer er ikke uendelige, desværre. Det kan betyde at muligheden for at opbygge kunderelationer efter den ideelle, churn-forebyggende metode ikke altid er muligt.
En af de vigtigste opgaver for partnere bliver derfor at vurdere, hvilke kunder der kræver en bredere opbygning af relationer. Ikke alle kunder har behov for et stort netværk af involverede personer fra virksomheden, men der er visse situationer, hvor det er nødvendigt at opbygge flere relationer på tværs af organisationen - og visse situationer der kræver færre relationer.
Henrik fremhæver, at partnerens rolle bør fokusere på at opbygge relationer til beslutningstagerne, mens klientlederen kan tage sig af den daglige kommunikation. Men det er ikke kun størrelsen på kunden, der bør diktere, hvor mange personer der bør være involveret. Det handler i høj grad om kundens kompleksitet og strategiske betydning for virksomheden.
Kundens kompleksitet
For kunder med komplekse behov eller flere afdelinger, er det ofte nødvendigt, at flere personer fra virksomheden er involveret. For eksempel kan det være, at partneren håndterer relationen til beslutningstagerne, mens klientlederen arbejder med den daglige drift, og andre i virksomheden får relationer til specifikke afdelinger hos kunden. Dette sikrer, at kunden får den nødvendige opmærksomhed på alle niveauer, og at alle beslutningstagere har et tæt samarbejde med de rette personer i virksomheden.
Såfremt rentabiliteten er til stede i samarbejdet.
Kundens strategiske betydning
Kunder, der spiller en strategisk rolle for virksomheden – enten på grund af størrelse, indtægtspotentiale eller markeds indflydelse – bør have flere relationer opbygget omkring dem. Dette gør det muligt for virksomheden at sikre, at alle aspekter af samarbejdet bliver håndteret effektivt og på en måde, der skaber langvarig værdi. For sådanne kunder er det en fordel at have et bredt team af personer, der arbejder tæt sammen om at opbygge og opretholde relationerne. På den måde kan virksomheden bedre håndtere skiftende behov og undgå at tabe kunderelationen, hvis der sker ændringer i teamet.
Kundens risiko for churn
Endelig bør partnerne vurdere risikoen for churn, når de beslutter, hvilke kunder der skal have mange relationer. Kunder, der er i høj risiko for at forlade virksomheden, bør have flere personer involveret for at skabe stabilitet. Hvis den primære kontaktperson hos kunden skifter, er det vigtigt, at virksomheden stadig har andre relationer på plads, der kan sikre, at samarbejdet fortsætter uden forstyrrelser.
Samlet set handler det om at vurdere, hvilken type relationer der skal bygges omkring hver kunde, baseret på kompleksitet, strategisk betydning og risiko. Ved at sikre, at de rigtige mennesker er involveret i de rigtige kunder, kan partnerne hjælpe med at opretholde stærke relationer, der understøtter virksomhedens vækst og langvarige succes.
